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3今天的内容是《设计思维-三十六计》配套直播公开课第三节内容的音频版。
《设计思维-三十六计》课程详情：(职场进阶)设计思维提升三十六计_思维方法,行业需求_纪晓亮-站酷学习(原站酷高高手)
以下是本节直播课内容的文字版，可以与音频搭配使用。
正式开始之前，还是说个老话题，为什么我的内容很少放图片。以至于整篇的文字吓跑了很多潜在读者。
我故意的。
因为精美的图片是现在最不值钱的东西，不出意外未来会越来越不值钱。就像糖和脂肪，它们符合人的本能，对于贫困阶段的人来说是最好的营养品。但是一旦走过饥饿，一旦有一个技术可以超低成本制造它们，那么这些东西就是最有害的。少吃糖油饼吧，ai做糖油饼是真的量大真的便宜。
糖油饼好吃，清茶也有它的美。
美是多维的，设计师应该致力于提供价值更高的，维度更高的美。与君共勉吧～
设计不是行业，设计是职业，有自己完整的生产，管理，销售，服务闭环的，才是行业。
所以，我们在聊设计师的未来，首先要抛弃的就是设计是一个行业的错觉。
没有社会生产的改进，没有客户生意的成功，没有用户生活的幸福，只是一屋子设计师不产出任何价值。
话也不是这么绝对，确实有几个生意，比如字库图库培训软件等只和设计师有关。但自己拥有字库图库网校软件的设计师，可以说凤毛麟角。所以，我们今天要说的是对大多数设计师来说都很现实的问题：在圈子里玩得开心之余，看清你真正服务的行业。
只有你能看清你的客户领导老板老师，他们所在的行业是怎么构成，怎么运转，看清你所在的组织是在行业的什么位置，承担什么功能，你才可能有真的创新，才能用设计创造真的价值。
那么作为一份职业，设计的价值怎么衡量？更有钱？更有名？更有权？
全都不是。
工作价值 = 社会需求 X 生态位
也就是设计在越大越难的社会需求中，承担越大越难的职责，那就意味着有更大的价值。
钱也好，名也好，权也好，都只是真正价值交付后产生的副产品，我们把这些副产品暂时抛开，关注事情的本质。
那接下来，我们可以把自己代入进去。
假如我是在家具公司做产品设计总监，那我有多么值钱？一方面来自家具行业体量，一方面来自我司在供应侧的地位，以及我在公司的职位。家具需求大，即使我公司差，职位低，也可以混个温饱。反过来，如果行业不景气，我即使是总监，也是要担心朝不保夕。所谓男怕入错行，道理就在这里了。
但入行是个玄学，很可能我入行时行业还不错，三五年之后就被新兴行业降维打击了。那我去卷能力？我在生态位上努力走到顶峰，是不是也能解决问题？这条路其实也好不到哪里去，因为这些明确的路径，往往十分拥挤，你只是卷一卷，架不住别人是真玩命。
所以，怎么办？我有个办法，我们可以设法让这两个乘数都说得过去，
达到 5X5=25 > 9X1=1 的效果
把两个子项都做到及格，胜于偏科一类，灵活和努力都兼顾，大胆设想，快速迭代，似乎更适合设计师的性格和设计思维的精髓。
怎么让两个乘数都及格？我把社会需求（外部环境）和生态位（自身处境）具象成六个要素，一一加以说明，怎么去观察和分析。
外部环境（物的因素）：环境，资源，工具
自身处境（人的因素）：自身，友方，敌方
看着这六点，感觉内容还是比较繁杂，但是如果结合我们课程的生命曲线以及六个阶段的分区，就可以在不同的语境下，从大到小，从外向内，从理性到感性，逐步分而治之：
酝酿准备期：环境问题 识别机会
假设验证期：资源问题 计算胜率
飞轮增长期：友方问题 融合生态
巅峰攻防期：工具问题 优化模型
转型开拓期：敌方问题 重新定义
退出止损期：自身问题 沉淀复盘
下面我们逐一说明各个关键问题推荐的观察分析工具：
酝酿准备期：环境问题
你不太可能有酝酿准备期的客户，所以这个阶段你一定是在创业，那么首先要解决的就是对商业环境的观察。大的行业，规模和组成，可以在各种研报和国家统计局查到，如果是更细分的行业，就要借助到这个公式：行业规模 = 用户基数（人口总数X渗透率）X人均消费（消费频次X产品单价）
举个例子：假如你要开一家奶茶店，就可以人肉蹲守，根据路人数量，进店人数，客单价等估算出一个店面大致的营业额。2020年年初发生了一个大事件，浑水发布了关于瑞幸咖啡造假的调查报告，这个调查报告里的数据来源，就是用这种方法得到的，派了很多人去很多家瑞门口蹲守，盯着店里去数一共卖了多少杯咖啡，最后搜集到了大量的数据。
如果你要做的是一家设计公司，往往就没有这么便利的条件，也没有国家统计数据，也没有一手人肉数据的你，有什么解题思路？我的建议是，直接找到已经经营设计公司的前辈询问，或者多多关注业内的媒体，尤其是更垂直的那些，也往往会有出其不意的收获。如果实在没有门路，我的建议是付费咨询，相信我你的付费一定可以弥补盲目上马的损失。
一旦你知道了这个公式的每一个项目，除了人口总数你没办法，你的创业机会就在渗透率，频次和单价之中。
关键词：行业数据 第一财经商业数据中心(CBNData)
渗透率：折叠皮划艇 试用装
频次：小包装食品 更密集的网点分布
单价：小米的高端战略
假设验证期：资源问题
为什么绿植和窗帘店只有游击队和花卉装修市场店两种业态？
如果你接到一个新创业客户的项目，你就知道什么叫“乐观”。
比如街边的绿植店，就是一个例子，绿植的单价低，需求也低，而且增量很小，一条街上可供挖掘的消费潜力十分有限。同样的还有窗帘店，也是一样，人们买一次窗帘好多年都不会换，而一条街上的住户也是长期不会变化。
我们有很多一时冲动下就开始的生意，客户或者我们自己都是一样。
植物美不美？窗帘靓不靓？但是美不是问题所在，
问题是要搞清楚真正的资源有多少。
生命长度
是三五年后爆发？还是一年后的机会？电子烟行业。
生存宽度
一家独大，能否取而代之。三国鼎立，能否火中取栗。群雄逐鹿，能否占据一席之地。
行业高度
市场规模大但是竞争也激烈，市场规模小意味着竞争小但是天花板少。
你知道了长宽高，那么你的上限有多大也就呼之欲出了。这是一切动作的出发点。
开头的店铺，如果可以做些这种估算就不必浪费这么多的预算和时间。
如果你的客户在这个阶段，你也要想清楚，你给他提供的究竟是什么？南美进口花卉和欧洲原创印花真的是解决之道么？
农产品的地域竞争。
飞轮增长期：友方问题
匡算出来的体量，只是一个估计，有时候我们会意外地来到快速上升期，也许我们会把它归纳为幸运，但是它其实来自于你对现有资源误打误撞的有效结合。怎么充分发掘出这些友方的潜力就是这个单元的核心问题。
我们之前就说过飞轮的意思，就是互相加强的一组要素，所以我们要挖掘飞轮的潜力，也应当从彻底理解每个要素开始。
我建议的方法是华为的“僵化优化固化”法。
先僵化的灌输式学习，人家做的一切都对，都好。
再根据自己使用的情况做优化，试着调整。
最后把优化后的经验固化成兼顾经典知识和自己手感的新体系。
如果我们真的想要给一个飞轮已经建立，正在腾飞的客户提供真正的设计服务，对飞轮的每个组件做到充分理解不可省略的。
外行指导不了内行，设计也指导不了经营。
现场的神明也好，弄脏双手也好。要说明的无非都是做设计不是灵光一现的事。
怎么知道一个设计师已经基本明白了客户生意的基本动力学呢？
我这里有一个简单的小工具：鄙视链。
如果你可以说出一个生意的研发生产销售客服管理的每个组成部分人员，他们最看不起什么，最崇尚什么，那你就可以做出进一步加强客户竞争优势的好设计。
巅峰攻防期：工具问题
能拥有这个阶段的客户，设计师也已经是非常过硬的业内专家。
我们先来明确一下专家的定义：
专家就是将正确的分析思路固化到某个行业当中，形成行业洞察。
技术是否成熟、产业链是否完备、市场是否有潜力、竞争是否有壁垒。
都可以凭借专家的分析思路得到解答。
那我们自问一下，自己达到专家的要求了么？
你作为专家，提出了什么正确的分析思路，并且有效地指导了设计业务的方向？
我举个例子：
定位为商业操作系统的阿里，就提出了适用于母婴、食品、家清、美妆、医药保健和个护等几大一级类目的大快消行业增长“仪表盘”——GROW模型。GROW中的4个单词分别代表着影响品类增长的“决策因子”：
渗透力（Gain）: 指消费者购买更多类型品类 / 产品对品牌总增长机会的贡献；
复购力（Retain）: 指消费者更频繁 / 重复购买产品对品牌总增长机会的贡献；
价格力（bOOst）: 指消费者购买价格升级产品对品牌总增长机会的贡献；
延展力（Widen）: 指品牌通过提供现有品类外其他关联类型产品所贡献的总增长机会。
对于不同的品类，拥有对应的GROW指数，即根据 （G）、（R）和 （O）对各自的 GMV贡献计算出各自的G/R/O 的值。这个是指导对应品类在增长上的发力方向。
比如：母婴行业的品类渗透力（G）明显高于其他因子食品和家清行业的复购力（R）机会突出美妆和医药保健行业的价格力（O）机会最大个护行业各方面增长机会均匀，渗透力（G）的机会略高。
除了每个一级类目的GROW指数，品牌还可以通过品类地图，查询旗下各二级类目的增长方向。比如：食品类目中最适合提升渗透力的前10大二级类目有哪些、最适合做价格力提升的有哪些；美妆行业中最适合提升渗透力的有哪些……这个品类地图，特别是对于一些旗下有各种类目的品牌是非常有帮助的，可以按图索骥地找到每个类目的增长发力点。
见贤思齐，我觉得这个阶段，我们可以对自己提出一个要求：搭建一套可以指导设计方向的模型。这里也是给出一个简要的搭建步骤：
第一步，要找一个假说。模型是现实生活中的简化，因为现实生活中情况特别复杂，所以我们要做简化，人为地忽略一些次要的因素，留下主要的因素。
第二步，解释假说里的因果关系，背后的道理。只有做到这种程度，模型才可以用来预测，也才有价值。
第三步，要拿历史数据做检验。注意需要找到足够长的历史，足够多的历史反复验证。
第四步，是看应用这个模型的结果。
我的设计思维三十六计，其实就是一次模型搭建的探索，目前在第四步，要看应用了这套模型的诸位学员，是不是可以在未来的竞争中获得优势。让我们拭目以待。
转型开拓期：敌方问题
有了自己的体系，是福也是祸。
自有框架的优点是稳定，快速，可复制，是成为高手的必要条件，可是如果外部环境巨变，这些框架也可能成为拖累自己和别人的障碍。
为什么很多巨头会不可避免地走向衰亡，无非是之前最可靠的体系，在新变化里最不可靠。
怎么保持自己的体系不至于落后于时代，答案在敌方。
正在替代我们的新物种，无法用旧尺子去测量。
一个快速崛起的竞品，它代表的价值是什么，这就是我们优化自己体系的线索。
我们可以看看竞品借助的是那种核心优势，而我们过时的又是哪种核心优势。
这其中或许就包含着开始第二曲线的线索。
三大通用战略包括：
总成本领先战略、系统的力量、差异化战略
多：奢华月饼包装
快：百年润发的大卖点包装 滑顺 去屑
好：戴森的透明气旋仓
省：补充装作为优惠理由
情：东方树叶画面感命名
集中战略，细分市场垄断的力量。
退出止损期：自身问题
退出止损期意味着第二曲线的尝试失败了。
但是别放过这个成长的机会。我们的文化让我们不愿意多聊失败，所以这里我也就直接给出一个建议：写一下你失败的这个行业，在你从业这段时间，究竟发生了什么事。
做一个你的版本的行业史。
行业怎么盈利，有哪些机会，有哪些坑，成长速度是怎么变化的，中间哪些人做了哪些有趣的事，这行的壁垒和退出机制是什么，这行的核心竞争力是什么，有哪些行得通的模式，有哪些没走通的尝试。
脑子知道和能说出来，能说出来和能写出来，能写出来和能被人看懂，都是完全不同的。但是只有你能完全说明白的事，才是你真的掌握了的事。
以史为镜可以知兴替，以我的经验，在修这个史的过程里，你会知道：我输得不冤。
一个知道自己不冤的人，才会在下一轮表现更好，你们觉得呢？
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