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7在中概股整体不被看好时，拼多多是怎么做到市值逼近阿里？
为什么拼多多可以在17年的电商红海竞争中脱颖而出？在商业模式上，拼多多都做对了哪些事情？
做拼团的公司很多，为什么是拼多多最后胜出？
中心化决策给拼多多带来了什么优势？
拼多多的组织能力与其余公司相比，有哪些特色？
拼多多为什么要投入这么多资源做出海？
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本期节目 「出海Studio」 主理人姚凯飞 与 乘风破浪 主理人立涛，一起对拼多多进行最深入的一次拆解。因为听友们或多或少都对这家公司有所了解，本期节目我们尽量多聊一些干货和内幕，希望让大家有不一样的收获。
欢迎收听 「出海Studio」 第十期节目: Vol 10.解析拼多多：错位竞争、极致效率、最强组织｜对话乘风破浪
本期节目文字稿将更新在公众号: brand_ai
【嘉宾】
- 立涛：消费和企业服务领域投资人，商业世界的旁观者，寻找商业与世界的规律和本质。公众号：《与运气竞争》。播客：《消费圈内人》、《大浪灯塔》
【你将听到】
一、商业模式和策略的错位竞争
01:34 拼多多诞生时抓住的发展机遇：外部环境成熟、下沉市场增量、团队成熟的能力
03:45 阿里京东为什么在16、17年没有狙击拼多多？
10:31 做拼团的公司很多，为什么是拼多多最后胜出？
13:56 为什么拼多多要取消购物车？
18:06 其他的竞争策略：百亿补贴、假一赔十
23:05 “全站放心推”，广告策略上的核心差异化
29:57 站在用户，而非商家这一边
二、组织能力的拆解
35:06 拼多多的组织策略：中心化决策、聚焦、阿米巴的组织形态、简单执行
35:19 中心化决策：
36:33 什么是中心化决策？拼多多和字节的对比
37:52 中心化决策给拼多多带来了什么优势？
39:34 做任何一个业务之前，都做大量充分调研：以买菜和Temu为例
42:20 大家的争议：拼多多会不会疆域很辽阔，但守不住，类似元朝、秦朝这样的短命王朝？
44:19 阿米巴的组织形态
46:11 阿米巴怎么去做，怎么去组建和拆解团队？
47:37 为什么拼多多的增长团队不关注DAU而关注MAU？
50:09 中心化团队制定目标+阿米巴组织充分试错，保证了组织的活力
57:28 简单执行
01:02:32 足够扁平的组织结构，以及其优势
01:05:28 拼多多这么高的效率是怎么保持的?
01:06:13 C端效率：高获客效率低获客成本，从而可以容纳更低价的商品供给
01:06:32 B端效率：抠细节、抠效率、抠商品成本
01:08:40 两个抠细节讲效率的案例：多多买菜和Temu
三、聊聊创始团队
01:10:22 拼多多的创始团队:黄峥是最强大脑，阿布是最强细节
01:20:32 拼多多为什么要投入这么多资源做出海？
01:22:20 黄峥又很ROI驱动，又非常长期主义
【播客社群】
欢迎对创业、出海电商感兴趣的朋友进入听友群，
加入方式：微信搜索 jack953421，备注公司和姓名，小助手会拉你进群
【主播】
姚凯飞
微信号：yaokaifei1015；公众号：阅读以明智(data_algorithm)
BrandAI创始人CEO
毕业于上海交通大学，曾服务于阿里巴巴，Clubfactory（印度电商独角兽），从事数据、算法相关工作，负责Clubfactory的推荐、风控、用户画像等团队，近5年活跃在跨境电商行业。
为什么阿里和京东没办法阻止拼多多成长？
- 阿里如果迎战拼多多，第一客单价要降，第二要把原来清出去的商家请回来也会牺牲利润；京东物流在下沉市场其实是"过度服务"，大爷大妈并不需要第二天到，性价比是更重要的要素
百亿补贴的价值是什么？为什么阿里和京东无法跟进？
- 从拼多多的逻辑来说，18/19年已经拥有了足够多的下沉用户，这时候补贴iphone戴森茅台等硬通货相当于是自己的营销的费用；对于淘宝京东来说，赚这些iphone戴森的钱其实是在把当年的获客的钱赚过来，所以无法跟进
- 以iphone来说，京东有三四千人的采销团队，这个团队确保了iphone不缺货，但京东只能消化线上10%-20%的iphone，而拼多多可能可以占到80%，这个时候拼多多就可以反向叫价拍卖：经销商你到底是想一台赚500，只卖2台，还是想一台赚100，但是可以卖20台
- 这种反向BD和竞价机制形成了独特的壁垒，淘宝和京东也无法破坏原来的逻辑和团队进行跟进
拼多多B端的差异化服务策略：
- 阿里和京东赚商家的广告费用主要是通过CPM即Cost-Per-Thousand Impressions一千次曝光，比如一个产品呈现给消费者1000次要20块
- 而拼多多的模式是CPS即Cost per sale每个订单的营销花费，比如一个产品卖了1000次要20块，通过下单的金额做一定比例抽成
- 这个设置的不同致使中小商家会非常青睐拼多多，因为CPS的模式本质提供了更多的确定性（尤其是对白牌商家），而CPM很有可能花了完全没用。在经济下行的情况下，商家会想要更多的确定性即在拼多多这边花销会更多。同时，拼多多的运营门槛也远小于淘宝，只要你的产品足够便宜，那你就完全不需要担心装修店铺和运营等问题。
- 阿里和京东无法跟进的原因是：CPM的广告天花板是更高的，今天如果阿里京东掉头就意味着商业化收入有降幅，不过最近两三个月已经推出了同样的产品，但这个时间窗口和拼多多比已经差了两年了
- 另外一个故事是Temu 早期全托管抽检验货，如果有 1 件有问题，一批 500 件通通退回来，长期以往商家发货的时候自己就会仔细检查，运作一年多这个节点，Temu可以把质检做弱了，并且商品品质变好了，而拼多多的成本也变低了。在中国整体产能过剩的背景之下，这些工厂也需要拼多多这个销路去消化产能和库存，也就愿意接受这样的严苛的条件。
拼多多的组织策略
- 中心化决策：在电商这种弱创新但竞争激烈的行业，核心管理层需要做客抓到趋势和信息，所以拼多多所有的决策基本都来源于黄峥阿布等核心的二十个人（相对应的就是字节App工厂）。这个也就导致开会极少内耗极少，甚至一个月一开会，更重要的是执行，但执行的空间又给了一线足够的空间授权去测试（阿米巴形态的结果）
- 调研案例：多多买菜的决策来源于管理层分布到各个地区进行访谈，例如在湖南与兴盛的员工了解他们踩过的坑，业务瓶颈点，用户习惯等，在这个基础之上洞察接下来落地应该做什么，仓做多大，仓如何进行配置
- 阿米巴形态：人效千万，强调一个团队坐在一起（招商、买手、运营），这样能够有效推动团队合作，以任务驱动而不是职能驱动。在这个基础之上，又会进行赛马机制，例如评估冬枣还是葡萄的团队战斗力强等等
极致管控下的授权与效率:
- 虽然拼多多看起来非常高压控制，但是从基层的角度去看又非常灵活，会给到非常多的授权。因为所有的领导们只是定义大方向，而具体怎么实现是取决于基层员工的。在买菜阶段的一个例子就是，多多发现猪肉是一个非常好的引流品于是加大力度，但美团则需要写报告论证
- 另外一个例子是，多多果园和多多视频两个团队可以互相PK，谁赢了谁拿更好的入口。例如视多多视频现在在Tab第二个入口，那果园团队可以和大老板说挑战他并缴纳一定的“坑位费”，如果灰度测试证明了果园有更高的ROI，那么果园就可以拿走这个入口。
- 对于拼多多这样营收几千亿的公司，哪怕提升1%的营收也是数十亿，所以基层的竞争性需要非常高，需要一直保持活力保持战斗力
- 对应着来说，淘宝做视频可能只是因为拼多多做了，这限制了淘宝探索已验证概念之外的新领域，而拼多多通过这种组织形式获得了更多市场红利。
- 在拼多多的极致效率之下：足够的简单才能反时间，足够的反时间崇尚效率才能后发先至。而电商流量平台本质就是流量的低买高卖：如果在C端效率高，获客成本低那转嫁给商家的成本就更低。买一个用户 10块钱，转嫁给商家也就 10 块以上就可以赚钱，但是如果电商平台获客要 20，那转嫁也会更高，这个代价最终还会作用到消费者身上，进而降低了效率。而效率高就是拼多多的增长飞轮。